萬達、明發(fā)、寶龍運營模式比較

近來原本以開發(fā)住宅為主的國內一線房企如萬科、中糧、合生等，如今也逐漸將投資焦點轉投商業(yè)地產。然而商業(yè)地產畢竟不是住宅，有其復雜性，因此若要涉足商業(yè)地產領域就必須把握商業(yè)地產的運營規(guī)律，同時借鑒萬達、明發(fā)及寶龍集團發(fā)展大型商業(yè)項目的成功經驗也是相當必要的。

選址城市副中心及新城區(qū)

在城市布局方面，萬達主要在一二線城市，明發(fā)主要在二三線城市，而寶龍則在三四線城市，體現出不同公司的差異化戰(zhàn)略定位。在項目選址上，三家企業(yè)具 備相似的拿地思路，選擇在城市的新城區(qū)位置獲取土地。大型商業(yè)項目和城市新城區(qū)形象工程，能帶來更多就業(yè)機會、創(chuàng)造更多的地方稅收，因此能獲得地方政府給 予的更多優(yōu)惠政策——包括地價、付款方式、城建配套、企業(yè)稅收減免及項目內經營商家的便利等。城市副中心及城市新區(qū)規(guī)劃起點高，城市配套好，開發(fā)項目投入 成本較低，未來升值潛力大。這樣的選址思路與三家企業(yè)低成本獲取大面積土地建設大型城市綜合體的產品定位密不可分。下面具體來看：

萬達是在全國范圍內主要一、二線城市進行戰(zhàn)略布局，并且進入部分經濟發(fā)達的三線城市。萬達城市綜合體的選址一般有三種情況，一是選擇在城市的副中 心，是城市經濟新的增長點，如上海五角場、重慶南坪商圈、無錫濱湖區(qū)、沈陽鐵西城市副中心等；二是選擇城市的新開發(fā)區(qū)，如寧波鄞州區(qū)、蘇州工業(yè)園區(qū)等；三 是城市的新興商圈，如北京的CBD萬達商業(yè)廣場。

明發(fā)制定的是“重點發(fā)展精選地區(qū)”的區(qū)域策略。公司選擇福建省、泛長江三角洲、環(huán)渤海區(qū)域的經濟較發(fā)達的二三線城市進行布局。項目選址上，主要在城 市的待發(fā)展區(qū)域拿項目，在新城區(qū)打造新商圈和新的大型住宅社區(qū)，與地方政府找到良好的合作契合點。明發(fā)在項目投資中，產品、商業(yè)模式、企業(yè)操作能力具有協 同性。項目可獲得地方政府的大力支持，企業(yè)具備運營經驗和操作能力，內外部條件使項目投資成功幾率增大。

寶龍的區(qū)域發(fā)展策略是選擇土地成本較低且有未來增長潛力的三四線城市。目前寶龍的項目集中在山東、江蘇、福建、河南四個省份，未來有望將布局戰(zhàn)略繼續(xù)擴張。寶龍的項目選址標準與明發(fā)相似，在選定城市的待發(fā)展地區(qū)拿地，在新城區(qū)打造新商圈。

持有、銷售兩條腿走路

商業(yè)地產開發(fā)需要大量資金支撐，實現商業(yè)項目的快速擴張更是需要持續(xù)的巨額資金的支持，因此，三家商業(yè)地產開發(fā)企業(yè)在發(fā)展過程中均面臨非常大的資金壓力。為了回籠資金、盤活資金鏈，三家企業(yè)均采取了將住宅和散鋪出售的做法，但具體操作模式有所不同。

萬達從第一、第二代產品中摸索經驗，從而調整經營戰(zhàn)略，將“只租不售”作為商業(yè)地產的基本原則，但在具體操作中萬達做了靈活變通。目前的租售模式是 核心商業(yè)購物中心“只租不售”，銷售部分為項目整體比例約40-60%的住宅、寫字樓和社區(qū)商業(yè)，銷售物業(yè)對持有商業(yè)的整體經營不會產生沖擊。此外，萬達 采取了將自持商業(yè)與出售物業(yè)隔離的方式，使銷售物業(yè)對持有物業(yè)的正常經營不產生沖擊。

明發(fā)商業(yè)廣場的住宅、寫字樓基本全部銷售，自持的商業(yè)面積與銷售的寫字樓、住宅、散鋪等產品面積比例一般是50%比50%。出售的商業(yè)部分，明發(fā)通 過銷售合同條款規(guī)定對業(yè)主今后的招租業(yè)態(tài)進行控制。明發(fā)商業(yè)廣場散鋪、寫字樓、住宅銷售利潤高，收益可補開業(yè)后出租收益率之不足。同時，土地和建安方面的 低成本為商業(yè)部分提供了低租金的價格空間，有利于明發(fā)項目操作和孵化。

寶龍城市廣場的商業(yè)與住宅開發(fā)面積的比例是住宅占比30-40%，商業(yè)占比60%左右。其中，住宅全部出售，商業(yè)開發(fā)面積的30%左右出 售，60-70%商業(yè)自持經營。寶龍為了保證商業(yè)項目的整體統(tǒng)一經營，采取了售后包租的模式，年投資回報率承諾在6-7%。由于寶龍布點于三四線城市，因 此不僅土地成本低，而且建筑標準成本低，項目前期啟動的資金壓力變小，后續(xù)利潤空間增大。同時，低成本為項目整體經營騰挪出較大空間。(未完待續(xù))