世茂房地產：“新”成本管控初顯成效

VIEW：去年三季度開始，世茂大刀闊斧展開一輪策略調整，分別從五個層面進行改革，涉及銷售定位、營銷框架、業態模式、產品設計及營銷方式，改變了企業以往經營模式，逐漸向市場主流方向靠攏，短期內便促進企業業績快速增長。

6月5日世茂地產發布新聞稿宣布，世茂地產首五月總合約銷售逾164.7億元，按年增49%；總銷售面積達逾141.6萬平方米，增加67%；平均售價 為11635元/平方米，已完成今年銷售目標的54%，是極少數已到達半年銷售目標的房企之一。世茂房地產如何突破去年銷售不利因素影響，逆勢業績上升， 這與企業去年開始所采取的策略轉變是分不開的。

2011年下半年，原龍湖地產營銷中心營銷總監蔡雪梅履新世茂集團，擔任總裁助理與營銷公司總經理。蔡雪梅主持世茂營銷體系，拉開了龍湖營銷人員空降世茂的序幕，在此大背景下，世茂房地產從城市選擇、業態模式、營銷框架、產品設計、存貨營銷等五個方面，展開了新一輪的戰略調整。

PART1：世茂房地產的五大變局

城市選擇之變：控制支出，二三線城市拿地

世房主席許榮茂將今年定義為“管理之年”原則上不會拿地，同時在公司治理結構變動后，拿地的方式標準也和原先產生了不同，未來的拿地將和銷售掛鉤，公司 要求每個區在完成預期的銷售目標，回籠資金后，才能考慮新增土地，“指標完成了、有錢了、才能去買”將是未來各區域公司及集團的拿地準則。

在拿地的方向性上，在2011年業績公告中，世茂房地產明確表示，公司的戰略重心將向剛性自住的二三線城市轉移，在2012年世茂提供的產品中剛需類將占30%比重。同時公司將花更多精力布局二三線城市。

在土地市場上，我們也能看到世茂房地產將越來越多的資金投入二三線城市，2011年公司在青島、寧波等二三線城市集中拿地，二線城市占比高達六成，一線城市僅在北京有所動作(圖1)。

業態模式之變：降低政策成本，提高商業、旅游比重

去年世茂房地產實現營業收入260億元，同比增長19.5%，其中投資物業專注商業地產的世茂股份實現營業收入為55.6億元，同比增長22.6%，顯示出商業地產運營能力在逐漸加強。

隨著調控政策對住宅市場產生深刻影響，世茂也借此加大旅游地產布局順勢推動旅游地產項目入市。由于不受限購政策影響，商業與旅游地產正成為企業換取資金回籠緩解資金壓力的利器。

世茂在商業地產布局謀劃已久，2008年由世茂房地產向上海世茂注資10個商業項目，共計83億，完成商業項目及商業物業重組，2009年實現A股上市，簡稱“世茂股份”。

世茂股份成為世茂房地產商業房地產開發平臺，截止2011年底土地儲備上升至892萬方，在建項目為25個，成為國內商業地產土地儲備最多的上市房地產企業。

在2011年世茂房地產年報的土地購置部分，將世茂股份作為獨立分項，購置4幅商業地塊，而以往年報中兩家企業新增土地合并顯示。綜合世茂房地產和世茂 股份購置土地，從2007-2011年世茂共新增51幅地塊，純住宅地塊占10幅，商業用地占10幅，旅游地產6幅，綜合用地(含住宅、酒店、辦公、商 鋪)25幅。

從世茂股份和世茂房地產銷售收入對比看，商業的占比由19%上升至22%，說明商業板塊對整體地產業務收入貢獻度增加，并 且已經成為不可或缺的一部分。2011年公司實現銷售收入56.89億元，環比上升24%，其中物業銷售收入52.56億元，銷售結算面積32.88萬平 方米；實現非物業銷售收入4.33億元，占7%，環比上升146%；主要來自下屬商業地產開發、廣場運營、百貨經營、影院投資以及兒童事業發展等(圖 2)。

營銷框架之變：減少管理成本，矩陣式管理

世茂房地產為了提高公司運營效率，從去年底就開始著手公司構架的調整，實行矩陣式管理，將銷售團隊下放區域地產公司，將原來的“三大區域”加旅游地產的模式，轉變為細分的“全國7區域”加旅游地產的模式。

配合“空降”，世茂采用矩陣式管理，下放企業權責，減少管理成本。世 茂房地產的原先構架是以集團為中心，下轄三個大區及旅游地產公司，“合縱”集團下的兄弟公司世茂股份及其它戰略合作伙伴。在此框架中，各區域公司職能部門 嚴重依賴集團總公司，三大區的銷售總部都設在上海，而在2011年末，公司已在全國35個城市布局，這樣的組織框架造成公司管理半徑過長，銷售與項目脫 節，管理效率及市場反應度不夠迅速(圖3、4)。

隨著“龍湖系”的大量空降，公司在2011年末開始針對問題進行了改革，公司由垂直模式轉換為矩陣式管理模式，將原來的三大區域模式重新拆分成“7+1”模式，下放銷售權。

世茂地產引入以蔡雪梅為骨干的龍湖營銷團隊，從戰術上來說：本質上是世茂地產針對產品變化后，為適應當下市場需求，而對原營銷團隊進行換血。世茂原先以 賣中高端住宅為主，其銷售策略也以品牌營銷為主，不擅于打“價格戰”，但目前的市場下，剛性需求的產品是市場的主力產品，而剛性需求的營銷策略多以赤裸裸 的降價為主。在這樣的情況下，以擅長打“降價牌”的龍湖營銷團隊空降世茂則不足為奇。

配合營銷策略，提高人力資源效率配合這次的框架變動。世茂將2012年的人力資源分成三塊：“新世力計劃”：2012年計劃招聘優秀應屆生100人，“中生代計劃”：外部招聘不少于50人，內部建立高潛力人才庫50人，推行針對性培養方案；“社會精英計劃”：根據崗位空缺和內部人才狀況繼續引入，預計今年招聘24人。

針對本次空降人員多以強調執行層面的中層管理層為主，包括營銷經理、銷售主管等級別，世茂也引入一系列績效考核，提高人力資源的使用效率，比如引入打分 制度：對施工形象、樓房品質、工程管理、安全文明進行“飛行檢查”并加以整改，重點項目做到每月不低于一次全面檢查，且每月在“運營管理協調會”中予以評 點，低于60分考核將扣罰，高于85分則給予獎勵。工程竣工前，集團組織“集團五方查驗”，檢查不符合要求，立即整改。

產品設計之變：攤薄土地成本，使結構更合理

世茂房地產新增一個部門：產品設計研發中心，主要任務是推出產品的創新，為集團提供未來三至五年內具有競爭力的核心產品。重新去理解未來購房的主力群體的需求，以及解構中國城鎮化率不斷提升下的城市夢想，產品設計出發點向區域客戶需求傾斜。

2011年世茂房地產對全部在售專案所在地的風土、地貌、政策環境和購買力情況詳細考察，對旗下近30個項目在不同程度和方向上進行調整。

提升產品與區域客戶匹配性的產品區域特征，此部分優化體現在第一季度的銷售內，主要涉及三個內容：

?  在同等，甚至在高容積率的項目中實現更多的低密度產品，提高盈利水平。如：南京項目超高層與低密度的產品組合；

?  貼近剛需、控制總價，將原項目設計的公寓大戶型調整為中小戶型；

?  根據不限購的商業特點，提高商業產品比例。如：武漢項目在今年即將上市的產品中，增加30%的SOHO、辦公等小戶型商業產品。

案例：南京世茂外灘新城——高層區縮小戶型面積

項目基本情況：此項目二期共446套高層房源，總面積71376平方米，首推17號樓戶型84-270平方米，由精裝改成毛坯入市均價17500元，總 價150-500萬元，項目去化遭遇尷尬境遇，2011年實際銷售額僅2.53億，但2012年計劃銷售指標約20億。

問題及解決方 法：在限購前提下，高層產品結構單一，大戶型客源明顯受限，如何完成20億的銷售指標，對于項目而言是個考驗。如果單純降價銷售，但大戶型總價高，改善型 客源購買力有限。因此，集團采用雙重策略，第一降價去庫存，第二增加產品品類，優化戶型面積，發掘更多類型客源。

在增加產品品類方面，針對市場情況，對超高層公寓戶型的面積段進行調整，標準層由2梯2戶改成2梯3戶，同時縮小單元面積。以達到控制總價、降低銷售壓力、提高去化率及去化速度的目的。

同時，在原有較單一的超高層住宅產品的基礎上，最大化地增加了低密度別墅類產品及商業街，其中26799平方米的地上商業部份計劃在三季度集中銷售，低密度預計12月開盤銷售。

存貨營銷之變：加大促銷，回籠資金，減少庫存閑置成本

地產調控政策對市場產生的影響不言而喻，以價換量成為房企搏取業績的必要方式。在這場沒有硝煙的戰爭中，世茂房地產也難以置身事外，一方面，市場環境發 生劇變，銷售不利因素逐漸增加，世茂所走的中高端路線受阻重重，推出房源去化率低，存貨壓力加大；另一方面，競爭企業醞釀的降價活動不斷出現，一些項目促 銷效果顯著，將世茂推向被動處境。面對銷售困境，企業選擇順應市場形勢，或下調在售項目的價格，或將推出項目以低價形式入市，用價格優勢獲取客戶認同，維 持良好業績。

土地成本優勢，降價有空間。五年來，世茂房地產在拿地方面比較注重拿地成本，2007 年-2011年期間，企業新增土地樓板價保持在1500元/平米上下，僅占當年企業銷售均價的10%左右。而且近兩年，企業銷售均價均保持在12000元 /平米以上，項目的整體利潤空間比較大。在積極周轉策略的推動下，企業主動犧牲部分項目利潤換取銷量是種必然(表1)。

存量盤堅持打折促銷戰略，回籠資金。今年以來，世茂房地產堅持加速周轉策略，旗下在售項目紛紛步入打折促銷陣營，最高折扣力度可達58折，充分展現以價換量態勢。

從項目整體的促銷情況來看，大部分項目優惠力度都在85折以上，其中不乏7折、6折項目，較大的折扣讓購房者看到房價下調希望，增強客戶購買欲望。在眾 項目中，堅持折扣促銷最為積極的當屬寧波的世茂世界灣項目，今年2月份，該項目推出針對不同付款方式的不同階段優惠政策，最高優惠有85折，最低也有94 折，在當地市場已屬少見。然而，僅一個月的時間，項目優惠力度升級，借新開盤之際，將單價直接下調5000元，優惠力度逼近58折，推出800套房源引發 千人搶購。企業放低姿態迎合購房者對低價房源期望，從而換取了資金的快速回籠。

PART2效果評價

業績增幅排名靠前，變局成果初現成效

世茂地產首五月總合約銷售逾164.7億元，按年增49%；總銷售面積達逾141.6萬平方米，增加67%；平均售價為11635元/平方米，已完成今年銷售目標的54%，是極少數已到達半年銷售目標的房企之一。

根據CRIC監測，1-4月，15家企業合計銷售金額1953億元，同比下降4%；合計銷售面積達1905萬平方米，同比增長4%。萬科集團以累計385億元的銷售額牢牢占據首位。世茂房地產累計銷售110億，排名第六。

全文概要

變局與增長

——逆勢下世茂房地產的五大變局解析

一、世茂房地產的大變局   

1、城市選擇之變：控制支出，二三線城市拿地    

2、業態模式之變：降低政策成本，提高商業、旅游比重

3、營銷框架之變：減少管理成本，矩陣式管理符合世茂發展需要    

4、產品設計之變：攤薄土地成本，使結構更合理 

5、存貨營銷之變：加大促銷，回籠資金，減少庫存閑置成本

二、大變局下，世茂迎來業績增長   

1、業績增幅排名靠前，變局成果初現成效    

三、世茂變動的總結：      

1、“龍湖模式”帶來四大問題，需要磨合