??前言

??在“房住不炒”、“三道紅線”調控引導下，行業從快速增長賽道走入平緩發展、有質量發展之路。新發展邏輯下，房企應該如何把握新經濟時代的機遇、迎難而上，讓自身更好地融入并構建出新的發展之路，已成為全行業共同思考的焦點。 

??值得注意的是，行業中部分房企以先進的管理理念走在了變革發展的前列。在遵照企業戰略與新商業思維的前提下，不斷追求更高效的組織機制、精益管理與優秀的服務質量。

??基于2020年9月發布的“2020中國房企人力資本價值TOP100”，我們對人力資本價值表現突出的企業進行了深度訪談，探討當前房企在面臨行業與政策變動之下，企業自身組織機制、運營效能、人才培養的建設路徑。

??走進華宇

??華宇企業成立于1983年，集團成立于1995年，發展至今，華宇集團旗下包括“地產集團”、“業如數字金融科技集團”、“華宇優家智慧服務生活集團”、“華姿建設集團”等四大板塊，是一家大型多元化集團型企業。華宇以“成為中國最具競爭力的多元化、國際化城市運營集團”為愿景，肩負“責任筑造理想家”的企業使命，秉承“責任華宇，幸福一生”的品牌愿景，恪守“對社會負責、對企業負責、對自己負責”的企業價值觀，秉承“團結拼搏、變革創新、做精做強、行穩致遠”的戰略思想，在重慶、江蘇、浙江、四川等11個區域共28個城市及北美市場進行了布局，力爭2022年突破千億級銷售目標。

??“行穩致遠”一直是華宇的發展思路。8月20日，住建部、央行根據“三道紅線”（即：剔除預收款后的資產負債率大于70%，凈負債率大于100%，現金短債比小于1倍）的觸線情況，將房企分為“紅-橙-黃-綠”四檔，分檔設定了有息負債規模的增速閾值，對房企財務穩健康、防控風險提出了更高的要求。上半年末，105家上市或發債房企中，只有12家綠色檔房企，而華宇集團即名列其中。華宇集團以“穩健”立身，優勢盡顯。

??在確?！艾F金流、客戶忠誠度、員工敬業度”穩健平衡的前提下，華宇增速發展，提出了2022年沖刺千億的銷售目標。集團在戰略分解、業務驅動、組織架構設計、員工成長、組織效率提升等方面下足了功夫。為此，我們圍繞相關問題與華宇集團人力行政中心總經理王琴女士及其團隊進行了深度交流，話題涉及到：企業戰略創新與機制建設、企業文化、人力資源戰略實現、人才發展體系、企業信息化建設等方面。

??其中以業務戰略為導向的扁平化組織結構、規劃完善及能為業務賦能的“三支柱”人力資源體系、以人力資源信息為起源的經營管理信息化均是華宇能“行穩致遠”的重要保障。

??01

??基于戰略布局

??建立效益優先兼顧規模的組織架構

??華宇地產集團在總部戰略方針“做穩做強，產業協同，效益優先，兼顧規模”的指引下，采用扁平化、矩陣式的組織架構，在組織設計上：“橫向整合，縱向扁平，精集團，強區域，實項目”——總部做精做專，區域做實做強。建立“集團-區域公司-項目部”的“二級管控”模式。其中，在地產集團總部設置了投資發展中心、運營管理中心、研發管理中心、品牌營銷中心、財務管理中心、人力行政中心六大中心。

??地產集團按照規模對區域進行分級分類管控，在全國劃分了11個區域賽道，細分為成熟型公司、成長型公司、拓展型公司。內部橫向整合，減少部門和職能壁壘，強化協作溝通，提高決策效率。各個賽道根據不同的價值增長獲取資源，打造了整個地產集團的“生態型組織”。在組織系統的設置上，采取了矩陣式的管理架構，讓組織具備了業務部門和職能式組織結構的優點，又兼具了項目式職能劃分的優點，加強了橫向聯系，實現了人力資源的彈性共享，各專業互相幫助、互相激發，相得益彰。

??02

??跟隨業務戰略

??華宇人力資源戰略為業務實現賦能

??華宇集團人才戰略的根本是業務戰略，提出了：“提高人均效能、提高組織效能、高敬業度、高雇主品牌”的“雙提雙高”人力資源戰略目標。

??房地產行業是一個資金密集型的行業，華宇除了有清晰的千億業務戰略目標，健康的財務指標，同時也要求規模必須是有效的規模。華宇戰略布局相對集中于準一線、二線城市，采用區域深耕的打法。"在我看來，在邁向千億的過程中，對組織管理、人才數量的預測非常重要。"王琴說道，“人才戰略的客戶，毫無疑問就是公司的最高管理層，主要任務就是幫助最高管理層清晰的知道，公司在發展的路上能不能有足夠的合適的人能任用，打有準備的仗?！?/p>

??由此，華宇的人才戰略是基于對外部市場環境、內部關鍵舉措的研判而形成的。對于人才的戰略規劃，采取了“內生為主，外招為輔”的策略，其中，基層管理人才有40%從社招中引進，60%從校園招聘的“昊瀚星宸計劃”導入；中層管理的骨干60%通過“棟梁計劃”、“種子計劃”從基層培養；高層管理中的70%通過“將才計劃”從中層培養。

       人才戰略的關鍵內容就是打造人才供應鏈條，華宇的人才供應鏈條比較全面，包括有：社會招聘的“常獵計劃”、摘星計劃、內部推薦渠道、內部培養渠道（“將才計劃、棟梁計劃、種子計劃”）以及“昊瀚星宸”校園招聘這五大鏈條。

??一直以高標準、嚴要求招募人才，對標標準都是地產前30強的高量級、高質量、高活力人才。在今年，本科及以上學歷的人才已經占比了90%，高學歷帶來高業績，高活力帶來高效率。華宇的人才供應五鏈條為組織的發展奠定了人才基礎，增加了人才厚度。

??對于人才的識別來說，“職業專業，善待善用”是華宇的人才理念，內部有一套關于人才定義的“統一語言”——華宇“五力”勝任能力模型，包含戰略推進、使命必達、變革創新、合作共贏、學習發展五個維度。這套統一的語言，會應用到人才甄選、盤點、績效考核、培訓發展及繼任等方面。

       03

??以組織文化為根基

       推動人才成長之境

??在與王琴女士深度討論、了解華宇集團的發展史、文化理念、人力資源在企業戰略中的重要角色、承接方式、管理特色等諸多話題時，自始自終有一種令人印象非常深刻的文化感觸貫穿其中，正如華宇“責任華宇、幸福一生”的企業文化所倡導那樣，這種對事業的追求、熱愛與敬業的言行，已滲透進了在場的每一位華宇員工的思想與談吐之中。

??王琴認為，“幸福和陪伴，應該是有溫度的，讓員工和企業自然發生了契約精神?！比A宇企業文化標示“&”，這個符號原本的意思是“和、與”，由紅，黃，藍3種顏色交織而成，代表著華宇與業主、合作伙伴、員工之間的連接和相伴。

??華宇推行的WELL企業文化活動體系：即“Work”悅工作，“Exercise”悅健康，“Live”悅生活，“Learn”悅向學，考慮到了員工的學習、生活、工作、家庭等多個場景，希望通過打造溫暖、公平、高效的文化，吸引更多的優秀人才。

??在這樣一個有溫度的企業文化氛圍下，華宇打造了“4+1”人才發展機制，4是指“識人機制、晉升機制、勝任機制、繼任機制”，1是指“華宇企業大學”：

??1. 識人機制，用人才盤點及人才規劃會來落地。

??2. 晉升和勝任機制，用勝任力和績效，文化價值觀來評價，每半年做一次晉升調整。

??3. 繼任機制，通過人才庫來實現匹配和培養。

??4. 華宇企業大學，以“宇系”、“星系”兩大培養體系為核心，以制度管理、講師管理、課程管理、信息化管理四大機制進行培訓運營，著力培養符合華宇發展需要，有責任、會算賬的優秀職業經理人。

??“宇系”中的宇航學院面向高管，宇翼學院覆蓋中堅力量，宇苗學院孵化新人。根據專業條線和核心崗位，下設營銷學院、財經學院、法務學院、投資學院、設計學院、運營學院、工程學院、人力行政學院。

??“星系”是管培生學院，內部稱為“星光學院”，專為孵化華宇集團的“昊瀚星宸”管培生的培養體系?！瓣诲清贰笔侨A宇的管培生品牌，面向全國重點高校的優秀學子進行選拔。地產集團“華昊生、華瀚生”，優家商業“華星生”、建設集團“華宸生”、優家物業“星力量”。為每一位管培生配置中高層管理人員作為他們的“星咖”導師一對一的助力成長。通過三學習，即：通用素質學習、輪崗學習（營銷和客服）、定向學習（專業）綜合培養新生。

??對于管培生，華宇還要求關鍵經歷制。例如：管培生一定要參加幾次項目啟動會，一定要參加幾次經濟分析會議，一定要參加幾次財務預算會，通過這些舉措，讓他們有更多的經歷去構架知識體系。這是華宇在管培生培養方面有差異化特色之處。

??同時，星光學院還有個特殊的組織，叫“浩瀚動力營”，是管培生團隊自驅自導的組織，提倡：自運營、自成長、C位出道。改變傳統的“填鴨式”教育方式，讓管培生們互相學習、自驅成長。

??結束語

??在實現2022年千億級銷售目標的路上，華宇集團人才戰略密聯業務，為各區域布局、規劃組織架構、賦予明確的發展方向與目標。這樣的戰略規劃，對上能推進集團戰略目標的實現、千億級銷售目標的達成，提供穩健、有序的組織能力保障、人才成長依據；對下能產生對各區域組織運轉、人才發展的指導與賦能。同時，還對與業務相關聯的“企業文化”與“人才發展”進行了更深層次的規范。當“企業文化”與“人才發展”相遇、相溶時，就能輸出推動人力資本持續運作的核心動力——組織文化。

       我們相信，在華宇集團布局全國，并行穩致遠地邁向未來千億級銷售目標時，它當前所構建的人力資源戰略，能夠為它的組織提供“組織”與“人才”的粘性和明確價值，指引組織能力在“市場<->戰略<->組織<->個人”的聯動之下主動追逐事業、主動承接目標、主動學習思考。