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　　編者按：去年的“買房故事”系列，因真人、真事、真情的原則和風格，在業內外收獲了不錯的評價。今年，我們拓寬思路，走訪房地產行業各個鏈條上的人物，其中有知名專家、分析師、操盤手；也有無名策劃、銷售者、職員……通過整理提煉他們的經歷，對當下一言難盡的樓市“喊話”。盡管很多問題也許永遠無奈無解，能記錄這史無前例的特殊一年并聽到回聲，也是好的。

　　廣告銷售阿松：“人是物非市事休”

　　阿松，某知名綜合門戶網站房產頻道銷售總監。

??“嗨！什么總？說到底還是賣廣告的，不過是個帶頭的而已”。阿松對自己的認知卻是很清醒謙遜。

??從2009年畢業到如今的9年里，阿松被親身裹挾在樓市之中，隨其起伏而升落，時而被和風細雨滋潤，有時又受狂風暴雨吹打。在他看來，房產廣告銷售這個吃肉還是吃癟完全與市場直接掛鉤的職業，對房地產行業的環境氛圍的感受，甚至比開發商和媒體更直接、更深刻。

??2009年，金融管理應屆畢業生阿松，受當時某房地產互聯平臺巨頭校招時極具煽動力的說詞蠱惑，在“房地產”和“娛樂”這兩個頻道間，果斷選擇了“聽上去就更有面兒和前途”的房地產。

??由于專業不搭界，加上零經驗，阿松從后臺編輯做起，一晃就是小兩年。

??2012年，阿松遇到了影響他職業走向的“貴人”——這位如今在業內已是“位高權重”的人物，彼時是一家地產家居在線服務平臺的一個分隊領導。幾次活動中的接觸，讓他看出了阿松不錯的溝通力和執行力。于是幾經他慫恿，阿松踏上了房產廣告銷售這條陽（bu）關（gui）道（lu）。

??和那時的阿松同樣“從新開始”的，是“電商”模式——媒體不滿足于開發商們為了維護關系才“施舍”的一點小錢，用來和代理商搶肉吃而生的產物。

??一開始，這種模式簡直不要太好用！“按效果付費”——幫賣一套房收一份傭金的“公平合理”，讓開發商們甚是滿意。一時間，甲乙雙方成了捆綁在一起的利益共同體，只要乙方賣力，甲方掏錢就毫不費力。2012年，某前10強房企，僅對阿松當時所在媒體的電商投放額度就有1800萬之巨。

??借這一股“東風”，新人阿松一舉成為當年的公司“銷冠”——個人完成了2300萬的業績。

??對當時的阿松而言，那一年拿到提成后簡直可謂“一夜暴富”，他甚至不知道怎么花。想來想去，帶上卡去刷全款買了一輛車。至今，這輛承載著那年樓市、媒體電商和阿松個人輝煌的白色雪佛蘭，還載著他奔馳在路上。

??而隨著各家媒體紛紛有樣學樣，電商于次年雖仍還有用，但卻已經沒有那么好用了。阿松清楚地記得，那家在2012年買單1800萬的開發商，2013年的投放“三段斬”——縮減到了不足六百萬。那年下半年，阿松受朋友所邀，去了央媒背景的一家新聞門戶網站的房產部。可惜由于一些客觀原因，收入不佳，于是次年初，阿松又跳槽到了另一家房地產家居網絡平臺。

??受益于2014年限購退出、央行降息等給力政策熱傳導到市場，阿松延續了“銷冠”的神話——當年為公司貢獻了1700萬的業績。

??而到了2015年，一場突如其來的“裁員風暴”席卷了阿松所在的公司，前端銷售被大幅炒掉，轉招大量經紀人。據阿松回憶，那一兩個月間去公司面試簽約的人員如過江之鯽，擠爆辦公層。其中有從中介機構挖角來的“簽約經紀人”，也有從社會上網羅來的“自由經紀人”，總之宗旨就一個——能賣出去房子的人，就是他們需要的人。

??“換血”之后，公司新成立了“網銷部”，標志正式“叫板”傳統代理商。說白了，就是想用媒體的身份干代理的活，兩份錢一起賺。而傳統代理自然也不會傻愣愣等著被搶飯碗，對向“開戰”——也成立媒體平臺。

??可是，媒體好做，代理難當。前者沒有原創，大不了轉轉別家內容，但后者的資源、路數、技巧，可不是朝夕間就能學得。而開發商在銷售這頭等大事上，自然會選擇更專業的合作對象。因而，“想當代理商的媒體”最后落入了兩頭空空的尷尬。

??新玩法失敗，舊把式式微——電商的收入比例不斷下降，從鼎盛時的賣一套房抽成8萬，逐步下降到5萬、3萬、1萬、5千……到阿松離開這家媒體的最后一年，環京“北三縣”的某項目，傭金低到只有可憐的每套1500元。

??對這一行略失望加上疲憊的阿松，在那一年選擇離開去創業。

??有意思的是，阿松和這一行的情緣似乎未了。由于和合伙人理念不同，阿松退出了一手搭建起的公司，想來想去，還是在2017年回到了他最熟稔的房地產行業。本著“不吃回頭草”的原則，這一次他又去了一家不同的媒體。

??人脈仍在，經驗未疏，讓阿松撓頭焦心的是，他暫別的這近兩年，政策已經將北京市場削磨成了“不許說話不許動”的“枯木人”。

??反差從第一天就出現：入職當天，阿松被告知以他的職級需要每季度完成90萬元的業績以保級，若完成120萬元的季度任務可升級。他的團隊一共6個人，今年度的業績任務是1650萬元。

??在確認期限是季度而不是月度的時候，阿松一開始還頗有些不屑，內心想的是，“是不是太小看我了？當年一個項目的月度定投可都是三、四十萬，全組的任務我一個人就能完成。”

??一個月過后，阿松慶幸自己當時沒有把心理活動說出口。一次又一次與開發商的見面現實敲打著他——今非昔比。當年那個一年投放1800萬元的開發商品牌負責人，直言今年全年最多能給阿松所在的媒體20萬元——“經費是真的很緊張”，她皺眉。

??另一個在阿松就職于其他媒體時每月定投30萬元的單盤，更是一毛都拔不掉。誰讓按區域價格和分期漲幅，這個項目需要賣單價10萬元，可政府只批了8萬元多點呢？營銷負責人和阿松是老相識，說話也不需遮掩，“現在這情形我們是一賣就賠，房子出去眼淚出來，還投放個‘球’廣告啊？！”

??打擊最重的，是“3.26”新政讓商辦項目的全面停售。這對于40%客戶都是這類產品的阿松的團隊，幾乎是毀滅性的。

??“其實房地產媒體也算房地產的下游行業，一榮俱榮，一損俱損。做這一行的廣告銷售，能力、運氣、耐心都要有，都重要。但在政策面前，這些都不值一提”，阿松總結。

??幾經輾轉兜兜轉轉的阿松，對媒體和自己職業的關系看的也很透徹，“銷售不要總覺得是自己的業績在養做新聞的同事，內容為王已經被越來越清晰地意識到，媒體正在回歸本質，但又不會再回到過去賣硬廣、做電商的時代。媒體都需要發明讓開發商愿意參與的新玩法，就看哪家先想出來了。有了新玩法，我們這些廣告銷售，也許會不再被需要了，也許會變得更重要，誰知道呢？”

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