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??導(dǎo) 讀 

??處于存量時(shí)代的房企，不僅要提倡積極向上的企業(yè)文化，還要建立起一套企業(yè)文化管理體系。

??眾所周知，能決定一家企業(yè)與眾不同與核心競爭力的，不完全是依靠其自身的戰(zhàn)略、組織、流程等，更多在于企業(yè)文化，正如彼得·德魯克（Peter Drucker）管理學(xué)大師指出的那樣：“高素質(zhì)知識型員工的工作，很難被直接衡量和控制”。與傳統(tǒng)管理機(jī)制相比，企業(yè)各種激勵、雄偉目標(biāo)以及文化價(jià)值，更容易調(diào)動對關(guān)鍵人才的積極性。

??時(shí)至今日，房地產(chǎn)已由“增量時(shí)代”過渡到“存量時(shí)代”，在提倡提質(zhì)增效的大背景之下，后規(guī)模時(shí)代如何面對行業(yè)競爭壓力，保持核心競爭力和持久動力？其中企業(yè)文化又將扮演什么樣的角色？ 

??01

??在規(guī)模競賽中的“迷失”

??房企文化不斷被“稀釋”

??不論是萬科“引領(lǐng)商業(yè)進(jìn)步，共創(chuàng)美好生活”的企業(yè)使命，還是碧桂園的“對人好，對社會好”的企業(yè)精神，實(shí)際上，在發(fā)展之初，各大房企都為自己的發(fā)展預(yù)先構(gòu)筑了相對完備的企業(yè)文化形象。

??諸如早期綠城的人文理想主義、龍湖的企業(yè)家精神、華潤的創(chuàng)新發(fā)展，造就了綠城的產(chǎn)品致上、龍湖的商住雙輪驅(qū)動等。

??但隨著行業(yè)快速發(fā)展、企業(yè)規(guī)模不斷增長，企文化的作用日益被忽視，尤其是中小房企，文化僅成了“口號”、“花瓶”。即便是龍頭企業(yè)，早前由文化帶來的獨(dú)特品質(zhì)也在逐漸被“稀釋”，取而代之的是不斷爆出的人才離職、產(chǎn)品施工質(zhì)量等負(fù)面問題。

??正是快速追求規(guī)模增長與行業(yè)地位，造成了企業(yè)文化的“畸形”，特別是在“業(yè)績?yōu)橥酢钡膶?dǎo)向下，諸多問題被表象掩蓋，尤其是近兩年企業(yè)奉行的“高周轉(zhuǎn)”帶來的頗有效果的“現(xiàn)金為王”的求快模式，和近乎“快準(zhǔn)狠”的管理理念，其所蘊(yùn)含的價(jià)值倡導(dǎo)與行為思想伴隨著運(yùn)營管理而逐漸滲透到管理細(xì)節(jié)與員工思想中，甚至超越了房企原本精心構(gòu)筑的、與運(yùn)營看似不直接相關(guān)的企業(yè)“墻面”文化。

??
      02

??從“狼性”到“共創(chuàng)價(jià)值”

??房企成功要素是“戰(zhàn)略+文化”的更迭

??與大部分企業(yè)文化淪為雞肋相對應(yīng)的是，融創(chuàng)、新城、中梁等企業(yè)通過“戰(zhàn)略+文化”的組合，實(shí)現(xiàn)了業(yè)績的快速發(fā)展。如融創(chuàng)的“狼性”、新城的“駱駝精神”以及中梁的“以人為本、共創(chuàng)價(jià)值”。

??縱然，時(shí)代的變遷與行業(yè)進(jìn)階會帶動房企作出適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略調(diào)整，但對于房企自身來說，唯有保持創(chuàng)業(yè)時(shí)的初心與激情，打造獨(dú)有的“內(nèi)功”與高素質(zhì)員工隊(duì)伍，才能在外部復(fù)雜的環(huán)境和激烈的同業(yè)競爭中保持領(lǐng)先地位。

??融創(chuàng)的“狼性”文化，是文化賦予企業(yè)活力、成就卓越能力的典型代表。

??在融創(chuàng)業(yè)績高增長的背后，除了其自身在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用方面運(yùn)作得當(dāng)之外，還源于其“使命般的激情”為先的價(jià)值文化體系。而正是在這種激情文化的驅(qū)使下，才能衍生出獨(dú)具特色的“狼性”文化標(biāo)簽，并形成業(yè)內(nèi)有名的營銷團(tuán)隊(duì)。

??這既是融創(chuàng)參與激烈市場競爭的“內(nèi)功”，也是保持快速生長的核心動力來源。而在“渠道綁架”的時(shí)代，融創(chuàng)也因此未受到巨大的沖擊。

??中梁的“共創(chuàng)價(jià)值”文化，代表了文化對于承接戰(zhàn)略落地、迅速擴(kuò)大規(guī)模的保障作用。

??“阿米巴”模式下，中梁企業(yè)文化恰恰是貫穿于其中、連接各層機(jī)制與關(guān)鍵環(huán)節(jié)的一種共生基因，它展現(xiàn)出了中梁獨(dú)特的經(jīng)營理念與價(jià)值，是中梁“開放、開拓、開創(chuàng)、共擔(dān)、共享”導(dǎo)向的主心骨。

??“共創(chuàng)價(jià)值”不僅能推動中梁對自身高素質(zhì)經(jīng)營人才及隊(duì)伍的培養(yǎng)與激勵，也能幫助中梁吸引和留住外部優(yōu)秀人才，促進(jìn)中梁阿米巴組織機(jī)制的自主運(yùn)轉(zhuǎn)與快速復(fù)制。這也是中梁三四線高周轉(zhuǎn)戰(zhàn)術(shù)的核心。

??03

??從增量到存量后規(guī)模時(shí)代

??將凸顯產(chǎn)品與文化的競爭力

??隨著行業(yè)規(guī)模面臨天花板、增量市場逐步過渡到存量市場，房企激烈競爭下，其發(fā)展邏輯亦發(fā)生轉(zhuǎn)變，由此前銷售“一枝獨(dú)秀”到未來需要構(gòu)筑“十項(xiàng)全能”。企業(yè)規(guī)模不再是衡量企業(yè)的唯一指標(biāo)。

??而應(yīng)對不斷收窄的利潤空間，如果在“后規(guī)模時(shí)代”抓住發(fā)展機(jī)遇？我們認(rèn)為，產(chǎn)品和文化將是提質(zhì)增效下企業(yè)需要打造的核心競爭力。

??其中產(chǎn)品作為企業(yè)發(fā)展的“硬實(shí)力”，是行業(yè)和消費(fèi)背景下的必然選擇。第一，市場促使房企以產(chǎn)品力作為抓手實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展。在投資趨同、市場走弱的背景下，好的產(chǎn)品可以讓企業(yè)在“寒冷”大勢中保持市場號召力；第二，在消費(fèi)回歸理性之下，房子作為居住的屬性將進(jìn)一步凸顯，倒逼行業(yè)告別資源制勝的生產(chǎn)時(shí)代，迎來以產(chǎn)品制勝的消費(fèi)時(shí)代。

??而文化作為房企的“軟實(shí)力”，在改變?nèi)说膬r(jià)值觀的同時(shí)，貫穿企業(yè)經(jīng)營的所有層面，并落實(shí)到產(chǎn)品與服務(wù)之中。一套運(yùn)作良好的企業(yè)文化體系能跟隨企業(yè)發(fā)展而動態(tài)演進(jìn)，并與組織機(jī)制形成互融互促的循環(huán)體制，同時(shí)它也是輻射企業(yè)形象、約束道德品質(zhì)、凝聚團(tuán)隊(duì)信心、吸引優(yōu)秀人才、激勵共同價(jià)值、調(diào)適內(nèi)部平衡的“軟實(shí)力”。

??04

??文化貫穿企業(yè)多個(gè)層面

??“三步法”構(gòu)建企業(yè)文化管理升級

??我們認(rèn)為，企業(yè)文化是滲透進(jìn)組織機(jī)制中的一種“基因”，是房企的軟實(shí)力，它既能決定運(yùn)營效能的優(yōu)質(zhì)程度，也能促進(jìn)整個(gè)組織保持上下同心、步調(diào)一致。從我們繪制的“企業(yè)文化冰山模型”上可以看出，構(gòu)建企業(yè)文化并不是光靠表面學(xué)習(xí)其它企業(yè)的宣傳、員工舉止、制度標(biāo)準(zhǔn)那么簡單。要洞察一家成功企業(yè)如何構(gòu)建企業(yè)文化，還應(yīng)了解他們在業(yè)內(nèi)發(fā)展過程中的發(fā)展路徑、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)與成敗經(jīng)驗(yàn)。

??如何構(gòu)建？“三步法”構(gòu)建企業(yè)文化管理升級

??綜上所述，處于存量時(shí)代的房企，不僅要提倡積極向上的企業(yè)文化，還要建立起一套企業(yè)文化管理體系，來保障房企文化的持續(xù)演進(jìn)。盡管市場上卓越房企宣傳的企業(yè)文化形式非常值得借鑒與學(xué)習(xí)，但是否照著這些成功全盤復(fù)制，就可以讓自己企業(yè)也擁有同樣的組織激情、員工榮譽(yù)感或讓員工全力以赴，共創(chuàng)佳績呢？答案顯然不是！

??在此，我們用企業(yè)文化管理中常用的奎因（OCAI模型）來定義外部競爭環(huán)境下的企業(yè)文化演進(jìn)，以及內(nèi)部組織機(jī)制發(fā)展與平衡狀態(tài)下的企業(yè)文化優(yōu)化，來說明如何理解企業(yè)文化在組織中的角色、構(gòu)建、更新與進(jìn)化等發(fā)展過程。