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??近期，根據中國房地產報記者統計，前7月，至少有15家房企進行了不同層面的組織變革，組織調整的頻率也高于去年。在這些調整的房企中，既有碧桂園、萬科等龍頭房企，亦有旭輝、中梁等千億級別房企，也不乏大發、綠地香港等規模不大但卻快速發展的企業。

??從統計資料來看，上半年房企的組織變革情況大致分為三類：開拓新業務、區域層面擴張、區域層面收縮，三種類型變革對應的表現為成立新的業務部、設立新區域、區域合并。

??克而瑞研究中心研究員謝楊春和吳嘉茗認為，促銷售、拓業務、控成本是上半年組織變革的三大推動力。一方面房企通過拓展新業務、新的區域占領更多的市場份額，另一方面，通過組織精簡、控制成本來“節流”。

??中小房企加入變革之列

??記者跟蹤研究發現，2019年的組織架構調整大多發生在規模房企，尤其是千億或兩千億規模的房企，隨著管理半徑擴大，企業開始意識到組織變革的重要性。

??但今年以來，組織變革的重要性愈發凸顯，房企越來越認識到組織變革對公司發展所起到的作用，組織架構調整也不再只是大型房企所要思考的問題，越來越多的中小型房企也開始根據企業發展情況提前啟動組織變革。

??典型如大發地產。今年6月，大發地產將原有的八大地區公司，精簡合并為6個區域公司。調整后，大發全新的架構是六大區域公司，分別是：環滬區域公司、華中區域公司、浙南區域公司、江蘇區域公司、浙北區域公司、西部區域公司。

??據中國房地產報記者了解，大發地產此次的調整早在半年前就開始籌劃，原則是“精總部、強區域”。

??“此次組織調整的核心邏輯是將資源最優化配置。無論是人，還是錢，我們都想要在最合適的位置上，做最有價值的投入。”一位接近大發地產的人士對中國房地產報記者表示，此次調整，一方面可以將地區平臺的優質資源重組，另一方面也讓資源投入有了更明確的方向和重心，達到組織效能提升的目的。

??除了大發地產，綠地香港同樣規模不大，但由于業務發展需要，在組織架構上作出了相應整合變動。

??開辟新業務的企業增多

??從房企上半年組織變動情況來看，相比去年，今年上半年由于新增業務條線而增設新部門的房企數量變多。

??在傳統房產開發業績和利潤空間受擠壓的背景下，房企也在主動求變，尋找新的業績增長點。在中國房地產報記者的統計中，新城控股、中國恒大、雅居樂、萬科均是其中代表。

??以恒大為例，因為疫情因素，房企上半年有一至兩個月時間線下銷售停滯，而恒大是率先打響線上營銷的房企，且聲勢浩大，在整個行業產生了不小的影響。4月，恒大將“恒房通”更名“恒大寶”，并抽調35%的集團員工支援，從兩方面加大銷售力度。從效果來看，恒大這一波線上營銷的確起到了帶動銷售的作用，上半年恒大完成銷售額約3488.4億元，同比增長約23%，相比之下，百強房企前6個月銷售額同比下降2.7%。

??恒大是以組織、人員調整來加大銷售強度，彌補銷售缺口，而雅居樂、新城控股等房企則是發力新的業務條線。

??如雅居樂在6月份新增設立城市更新集團，聚焦粵港澳大灣區，深入華北及中原地區，全力打造城市更新前、中、后端全鏈條運營服務。目前，雅居樂的城市更新業務已進駐全國10余個城市，涉及舊村改造、舊廠改造、舊城改造及棚戶區改造等。

??“全新業務集團的成立，一方面拓寬了企業的經營范圍，另一方面更是對企業新增拿地的一大有力輔助，尤其在廣州、深圳這樣城市核心地塊較少，舊改是企業獲取核心地塊的重要方式，新增城市更新集團，對雅居樂在大灣區的進一步深耕有較大作用。”謝楊春表示。

??新城控股也在3月份成立康養事業中心。該事業中心主要負責康養業務的研究探索工作，與新城旗下設立的三大業務事業部并無關系，而目前新城的組織架構中仍是“住宅+商業”雙輪驅動業務模式，同時圍繞房地產主業做相關業務的研究和探索。

??在今年年中股東大會上，新城管理層也表示將會推動新城商業開發事業部和商業管理事業部管控架構從原先二級向三級的調整。新城控股董事長王曉松認為，架構調整的目的在于提升組織效能，以及建立健全公司商業管理人才體系及梯隊，從而提高人均利潤產出。

??區域層面精簡整合

??記者發現，除業務條線的增加以外，房企組織變革的類型還有區域層面的擴張和收縮，具體表現為設立新的區域集團或者在原有地區中進行精簡合并。

??設立新的區域集團是企業為了進一步擴大布局范圍，繼續優化布局和土儲結構；精簡合并則有利于企業“開源節流”，解決現金流壓力，但有時二者的界限并不明確，因為企業發展到現在階段，多數都是在原有基礎上進行整合。

??以遠洋集團為例，為了優化城市布局，遠洋集團上半年頻繁調整組織架構，5月份成立環渤海開發事業部、北京開發事業部后，又于7月份成立華西事業部，目前遠洋集團下設有六大開發事業部。六大事業部的中心城市分別為北京、天津、上海、武漢、深圳和成都，也是遠洋集團土地儲備、銷售相對集中的城市，通過聚焦中心城市，輻射周邊城市，遠洋可以進一步培育市場影響力，分食市場份額。

??碧桂園今年以來區域架構也頻繁變革，主要以建立新區域以及將原有區域拆分為多個區域為主，設立新區域、拆分區域公司不但有利于資源協調和分配，將一個區域進行細分也意味著碧桂園持續深耕三四線的戰略不變。

??克而瑞研究報告稱，“開源節流”一直是企業組織變革的主要原因，受到疫情影響后，房企面臨現金流壓力，裁員、精簡等行為頻現，以精簡架構、控制成本為目的的組織架構調整更加迫在眉睫。

??在此背景下，合并區域、收縮架構則成為了較多房企的選擇，尤其是將一些銷售表現較弱的區域合并入銷售較強的區域，是區域合并中的主流現象。區域合并有助于整合資源，在資金總量有限的情況下聚焦優質城市、優質地塊；且部分重復崗位工作得以合并、精簡，在降低成本的同時，有助于提高企業工作效率。